“한때의 성공은, 다음 실패의 씨앗이 된다.”
사업이 정체되었을 때, 많은 경영자는 이렇게 되묻는다.
“내가 이 업계에서 몇 년인데…”, “예전에 그렇게 해서 성공했잖아”, “지금도 그 방식이 통하는 데가 있어.”
하지만 바로 그 경험이, 지금 사업이 지지부진한 가장 큰 이유일 수 있다.
기억에 갇힌 경영자. 과거의 틀로 현재를 재단하는 리더.
그들이 혁신보다 재현을 택하는 순간, 사업은 서서히 퇴화한다.
1. 리더는 ‘판단자’가 아니라 ‘구조 설계자’다
과거에는 경영자의 직관이 사업을 이끌었다.
제품을 보고, 시장을 읽고, 경험으로 때려 맞춰도 어느 정도 맞아떨어졌다.
하지만 지금은 다르다.
시장 자체가 빠르게 분절되고, 고객의 판단은 데이터 기반이며, 유통과 마케팅은 초자동화된다.
‘감’으로 사업을 판단하면, 구조가 무너진다.
리더의 역할은 이제 ‘판단’이 아니라 ‘구조 설계’다.
직원이 자율적으로 일할 수 있는 매뉴얼, 자동화된 고객 응대 흐름, 브랜드 언어의 통일성, 파트너와의 공정한 거래 구조…
이것이 리더의 존재 이유다.
2. 관성은 위험하고, 경험은 때때로 불순하다
경험은 경계 없이 쓰일 수 있다.
어제와 같은 문제를 오늘도 같은 방식으로 풀려는 습관.
한때의 성공 사례를 기준 삼아 지금의 시장을 해석하려는 시도.
“그때는 이랬으니까, 지금도 이럴 것이다”라는 말은 실패의 전주곡이다.
우리는 과거의 성공을 자산이라 믿는다.
그러나 그것이 현재의 가능성을 가두고 있다면, **그건 오히려 ‘사고의 장벽’**이다.
특히 기술 변화가 빠른 산업일수록, 오래된 경험일수록 의사결정에 독이 될 수 있다.
데이터를 신뢰하기보다 ‘감’을 앞세우고, 변화를 받아들이기보다 ‘내가 해봐서 아는데’로 대응하는 순간, 시장은 돌아서기 시작한다.
3. 직원의 피드백보다 자신의 직감을 우선시할 때
경영자의 직감은 존중받을 수 있다. 그러나 그것이 ‘검증되지 않은 전권’이 되면 위험하다.
직원이 고객 피드백을 가져오고, 데이터와 수치를 말해도
“고객이 뭘 알아, 그냥 제품이 좋아야 해.”
“그건 마케팅이 문제야, 제품은 괜찮아.”
“요즘 고객은 너무 민감해.”
이런 말들은 시대와 고객을 탓하지만, 사실은 변화를 수용하지 못하는 본인의 문제일 가능성이 크다.
리더가 틀릴 수 있다는 사실을 인정하는 순간, 조직은 비로소 살아난다.
그 인정이 없을 때, 회사는 조용히 ‘사장의 감각 안에서만 살아가는 기업’이 된다.
4. 바뀌어야 할 건 직원이 아니라 사장이다
직원이 젊고, 마케팅팀이 새로운 방식으로 시도하자고 해도, 사장이 멈춘다면 조직은 무너진다.
“옛날엔 그렇게 안 했어”, “그런 건 필요 없어”, “그건 돈 낭비야”
이런 말들은 사장이 회사를 통제하고 있다는 신호가 아니라, 회사가 더 이상 외부 세계와 연결되어 있지 않다는 경고음이다.
리더가 스스로를 업데이트하지 않으면, 회사 전체가 다운그레이드된다.
리더의 변화 없이는 아무것도 바뀌지 않는다.
정리: 경영자는 과거의 기억이 아니라, 미래의 구조로 말해야 한다
경험은 검토의 대상이지, 반복의 기준이 아니다.
한때의 직관은 강점이었지만, 지금은 리스크다.
경영자는 브랜드의 얼굴이 아니라, 브랜드가 살아 숨 쉴 수 있는 구조의 설계자가 되어야 한다.
‘내가 예전에 해봤던 방식’이 통하지 않을 때,
진짜 리더는 묻는다.
“이제 어떤 방식으로 다시 설계할 수 있을까?”